“永動企鵝”尋找新動力 騰訊自己與自己的戰(zhàn)爭

據(jù)這位員工透露，在騰訊內(nèi)部，如果研發(fā)的應(yīng)用沒有過億用戶，都抬不起頭?！耙驗镼Q的活躍用戶數(shù)都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什么好的應(yīng)用？”

巨大的平臺黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的人自覺不自覺地產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。據(jù)另一位離職員工介紹，在騰訊內(nèi)部，對其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發(fā)來的各種各樣的需求。

由于這些需求太多，即時通訊部不得不進行排期，列出優(yōu)先級別，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優(yōu)先滿足。

“這其實是對營銷資源的一種惡性透支?！边@位員工評論道，“第一次，第二次，用戶可能會打開看，但到第三、第四次，可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗，進而影響QQ的品牌形象?！?/p>

事實上，對于這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時坦承：“（部分業(yè)務(wù)）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，并不完全是自己的本事?！?/p>

對于內(nèi)部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為了解基層動態(tài)，在2005年的架構(gòu)調(diào)整之后，居于最高層的總經(jīng)理辦專門設(shè)立了不定期的總辦接待日，由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據(jù)兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛看起來很輕松，但相互之間并不熟悉的員工實際上都很拘束。

“在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？”其中的一位員工告訴記者，當(dāng)?shù)弥怀橹谐燥垥r，他的領(lǐng)導(dǎo)非常緊張，生怕他說什么壞話，“如果我真的講了他什么壞話，還不被穿小鞋啊”。

年輕人“看不到未來”

騰訊在過去員工流動性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。這些更加強調(diào)個性與自我的80、90后員工，是騰訊面對的新挑戰(zhàn)。

騰訊日益擴充的產(chǎn)品線，對人才的需求也非常急迫。2004年，騰訊上市時，員工數(shù)不過兩千多人，此后便以每年四位數(shù)的速度擴招。上市至今的8年時間，員工數(shù)已經(jīng)翻了10倍，達到了兩萬多人。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，能與其相比的只有淘寶，25000人。

一位剛在騰訊實習(xí)了三個月的應(yīng)屆生說，他初到舉世聞名的企鵝大廈，第一印象便是人多，“總部的樓都快裝不下了，周圍的幾棟樓也都是騰訊員工”。

2009年，為了容納新的員工，這棟建筑面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學(xué)地鐵站出來，便可遠遠看見其雄姿。大廈位于深南大道北側(cè)，和南側(cè)的深圳大學(xué)遙相呼應(yīng)。樓體總高193米，地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層，從這里的窗口望出去，馬化騰日常居住的香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示，加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊公司的布局“已經(jīng)形成南北中軸、東西兩翼的分布態(tài)勢”。

2005年最后一天，也就是騰訊第一次調(diào)整架構(gòu)之后，騰訊網(wǎng)更換了Logo，以綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標(biāo)識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬化騰說，新Llogo能更好地體現(xiàn)騰訊網(wǎng)的品牌內(nèi)涵和經(jīng)營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現(xiàn)在，這個標(biāo)志就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內(nèi)部，QQ的形象隨處可見。員工的辦公室里有QQ公仔，背景墻上有QQ，溫馨提示有QQ，就連男女廁所都是用“Q哥”和“Q妹”來識別。

業(yè)界將騰訊奉為年輕人的樂園，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內(nèi)，年輕人們進進出出，幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等，創(chuàng)新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前，新員工們都對騰訊充滿美好的想象：大平臺，名企，輕松的氛圍，超出同行的待遇，以及一流的工作環(huán)境等。但一進入工作，落差頓生。

騰訊漫長的產(chǎn)品線要求年輕人們變成各個環(huán)節(jié)的螺絲釘，在這個中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，最多的職位便是“產(chǎn)品經(jīng)理”。這個崗位號稱無任何專業(yè)限制，因而受到大量應(yīng)屆生的追捧。實際上，騰訊最為核心的文化，也在于此。它的創(chuàng)始人就一直以“產(chǎn)品經(jīng)理”自居，即便在今天，這個企業(yè)的所有員工，還是親切地將馬化騰稱為“首席產(chǎn)品體驗官”。據(jù)說，他的業(yè)余時間，除了上網(wǎng)，就是試用騰訊的各種產(chǎn)品，甚至?xí)苯訉⒛硞€產(chǎn)品的研發(fā)人員叫到辦公室，當(dāng)面提意見。

不過，體驗產(chǎn)品是一回事，開發(fā)產(chǎn)品卻是另一回事。天涯論壇里，一位在騰訊實習(xí)了大半年，差點拿到其Offer的應(yīng)屆畢業(yè)生吐槽道：人人都說QQ有海量用戶，沒錯，但是，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你所從事的產(chǎn)品是不是海量用戶？QQ美食有多少用戶量？若你做的產(chǎn)品，不是公司戰(zhàn)略級產(chǎn)品，比如QQ手機管家、電腦管家等，很可能就只是“3C”產(chǎn)品：Copy、Copy、Copy 。

他還舉了他一個同學(xué)的例子：在騰訊最當(dāng)紅的微信團隊中實習(xí)，“作為團隊的一員，很牛逼吧？但他實習(xí)三個月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反饋”。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時刻聽取他們的意見，并隨時做出改變?！皢栴}是，如果讓一個年輕人每天干這種事，有什么意義呢？”這位同學(xué)反問道。這些更加強調(diào)個性與自我的80、90后員工，制造了騰訊的新麻煩。

一些不甘于只做螺絲釘?shù)哪贻p人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現(xiàn)實壓力，但南方周末記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。

數(shù)據(jù)來源：豆丁網(wǎng) （李伯根/圖）

公司里的“富二代”

和任何一家由小到大的公司一樣，騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內(nèi)部，流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說，分指騰訊人員結(jié)構(gòu)在不同階段的變化，以及由此形成的利益團體。據(jù)一位2011年離職的即時通訊部員工介紹，騰訊內(nèi)部曾以“關(guān)系簡單化”為榮，員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣，但隨著公司壯大，一些權(quán)力之爭便開始出現(xiàn)，公司比以前復(fù)雜多了?！吧踔帘葒蟾鼜?fù)雜。”他補充道。

自2004年上市之后，騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權(quán)的老員工。上市之初，騰訊的發(fā)行價不過3.7港元，而現(xiàn)在則漲到了220多港元，翻了近60倍。據(jù)這位員工透露，馬化騰曾在內(nèi)部大會上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無創(chuàng)新之氣”。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法，你能做多大的事，有時不是取決于你自己，而是取決于你跟了哪個Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。

據(jù)騰訊游戲部的一位離職員工介紹，按照騰訊的規(guī)則，只要你有創(chuàng)意，也可以自己組建研發(fā)團隊，一些項目組長為了做大，通常會想出各種點子，盡量地擴建團隊，將自己這份蛋糕做大。在這一過程中，一些不好的現(xiàn)象也隨之出現(xiàn)，“其中最典型的，就是討好上級”。

她給記者舉了個例子，有一次，一位更高層級的領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)部交流群中就他們小組開發(fā)的游戲中的某個細節(jié)隨口提了個建議，她的一位同事竟然用Word文檔復(fù)制下來，傳給小組成員：“領(lǐng)導(dǎo)喜歡這個，我們就按照這個來改?！?/p>

而據(jù)即時通訊部的另一位離職員工透露，一些不同部門的項目小組之間，竟然會出現(xiàn)相互抄襲，“看到你這里有個好創(chuàng)意，直接拿來，改一改外觀或者是功能，也能用在另一個產(chǎn)品上”。

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴記者，他對騰訊的失望，不只是創(chuàng)新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個層級，你說，我的聲音如何能到得了他那里？”

這位員工告訴記者，在職期間，他曾向自己的領(lǐng)導(dǎo)提過多次意見，但都如石沉大海，最后，他選擇了辭職創(chuàng)業(yè)，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光”，兩年之后，已經(jīng)是一家小公司老板的這位員工對記者說。

不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感，他們一面抱怨騰訊的種種問題，另一方面，卻在極力維護它的利益。他們都不停地向記者強調(diào)一個問題：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。

這種認同，不僅局限于騰訊內(nèi)部，即便在騰訊的對手中，也存在這種說法。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊推出的微信盛極一時，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍列了四點，其中最后一點是“馬化騰成功后，沒玩飛機游艇，還能盯到一線，是中國企業(yè)家的楷?！?。

即便如此，騰訊內(nèi)部的危機如何化解仍是個懸念，這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據(jù)騰訊一位在職員工透露，幾個月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗，推進騰訊內(nèi)部的組織架構(gòu)SNS化。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時的體系，其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權(quán)。據(jù)了解，目前，騰訊已經(jīng)在SNS等重合較多的業(yè)務(wù)方向設(shè)立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中，內(nèi)部組織架構(gòu)大調(diào)整的風(fēng)聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內(nèi)部正在醞釀著一場新革命。